Rady a Tipy

Tak jako módní návrháři přicházejí každý rok s novou kolekcí, vznikají i stále nové manažerské trendy. A stejně jako ne každému sluší poslední móda, tak každá metoda řízení není vhodná pro každou firmu. Místností se tak zní desítky módních termínů. A protože každý nerad přiznává, že neví, o čem je řeč, všichni chápavě pokyvují hlavami, aniž by dokázali říct, o čem se skutečně mluví. Aby se to nestalo i Vám, přinášíme zde přehled nejdůležitějších pojmů:

Akcionářská hodnota

Přístup zaměřený na akcionářskou hodnotu znamená, že firma ve svém podnikání považuje zájmy akcionářů za nejvyšší prioritu. Hlavním cílem je tedy maximalizace hodnoty firmy a růst ceny akcií - čímž se maximalizuje zisk a zvyšuje vlastní kapitál. Tato jednostranná orientace má své výhody, ale i nevýhody. Společnost by přece jen měla brát v úvahu nejen zájmy akcionářů ale například i zaměstnanců či životního prostředí.

Systém vyvážených ukazatelů výkonnosti

V systému vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku (anglicky "balanced scorecard") se berou v potaz jak zájmy akcionářů, tak i zájmy zaměstnanců, zákazníků a dodavatelů. Firemní strategie a cíle jsou převedeny na klíčové ukazatele, které lze použít k měření veškerých výkonů, ne jen finančních aspektů. Cílem tedy nemusí být jen snížení nákladů a zvýšení zisku, ale například i snížení počtu reklamací či omezení nemocnosti, a dosažení těchto cílů lze vyhodnotit pomocí klíčových ukazatelů.

Benchmarking

Skokan na lyžích dosáhne nového světového rekordu. Ostatní sportovci a jejich trenéři pečlivě sledují, jak se zvedá ze skokanského můstku, jakou pozici zaujímá ve vzduchu, jak přistává a konečně, jaké lyže a oblečení používá. Pak se ho snaží napodobit a ještě jeho techniku zdokonalit. Přesně to je benchmarking. Převedeno do oblasti ekonomiky to znamená, že sledujeme a srovnáváme ostatní firmy nebo ostatní oddělení v naší vlastní firmě. Potom se snažíme nejlepší metody či optimální procesy (nejlepší postupy) kopírovat.

Kaizen / Proces neustálého zlepšování

Kaizen je v zásadě japonskou variantou procesu neustálého zlepšování (PNZ). Ten neoznačuje skokové vylepšení prostřednictvím vývoje nových výrobků či procesů, ale úsilí o dosahování neustálého a postupného zlepšování. Nástroji PNZ jsou například interní připomínkové systémy, řízení jakosti nebo další vzdělávání zaměstnanců. V Japonsku Kaizen rovněž znamená změnu. Výrobky a procesy jsou neustále aktualizovány, takže se vždy zdají součástí nejnovějších trendů.

Řízení změn

Řízení změn se vztahuje k organizaci změn. Když jsou některé firemní oblasti zadány externím dodavatelům, restrukturalizovány či sloučeny, když je firma převzata jinou společností nebo se přestěhuje, vždy to znamená zásadní změny pro zaměstnance. Aby se zamezilo přílišnému neklidu, rozšiřování drbů, nespokojenosti a "interní emigraci", musí být zaměstnanci vždy informováni s dostatečným předstihem nebo dokonce absolvovat vhodné školení. Cílené řízení těchto komunikačních procesů se nazývá řízení změn.

Řízení vztahů s klíčovými zákazníky (Key Account Management)

V řízení vztahů s klíčovými zákazníky jde o to, že příslušní manažeři se starají o nejdůležitější zákazníky. Cílem je, aby se zákazník mohl obracet na jedinou kontaktní osobu se všemi svými žádostmi, i když se týkají různých oddělení podniku (jedna tvář pro zákazníka). Příslušný manažer zároveň uzavírá nové objednávky a seznamuje zákazníka s výrobky firmy, které zákazník ještě nepoužívá.

Řízení dodavatelského řetězce

Řízení dodavatelského řetězce označuje všeobecnou firemní organizaci výroby, zahrnující někdy vše, od získávání surovin až po recyklaci. Řízení dodavatelského řetězce je běžné zejména v automobilovém a textilním průmyslu.

Štíhlé řízení (Lean Management)

Cílem štíhlého řízení je zvýšit efektivitu prostřednictvím nejmenšího možného počtu hierarchických úrovní a štíhlých struktur. Malé týmy umožňují rychlý rok informací a zamezují tomu, aby se stejná práce dělala dvakrát. Krátké rozhodovací cesty by měly snižovat reakční dobu. Výrobní lhůty by se měly snižovat a nadměrné kapacity postupně odstraňovat prostřednictvím vyhodnocování výrobních postupů a procesů.

Přestavba podnikových procesů (Business Reengineering)

Metody přestavby podnikových procesů by měly snižovat náklady a zvyšovat kvalitu. Aby bylo zohledněno, jak rychle se vše mění, předchozí pracovní postupy nejsou považovány za nedotknutelné, ale jsou naprosto přehodnoceny. Stávající procesy nejsou opatrně měněny a optimalizovány, ale hodnoceny z nového úhlu pohledu, a pokud je to vhodné, zcela přebudovány.

Řízení podle každodenního režimu

Každodenní režim ve firmě je obvykle velmi odlišný. Ryzí principy řízení jsou často nepředvídatelné. Každý manažer si vytváří své vlastní metody. Poznáváte v následujícím popisu sami sebe nebo svého šéfa?

Řízení podle houby:
Udržujte zaměstnance ve tmě, občas na ně hoďte trochu hnoje, a když vykoukne hlava, okamžitě ji usekněte.

Řízení překvapením:
Jednejte a nechte se překvapit následky.

Řízení podle klokana:
Dělejte velké skoky s prázdnou kapsou.

Řízení podle hrocha:
Vynořte se, otevřete pusu, potopte se!

Řízení podle džínů:
Dostatek vůle na důležitých místech.

Řízení podle helikoptéry:
Vznášejte se nad zemí, na chvíli klesněte, rozviřte prach, pak zase zmizte.

Řízení podle Robinsona:
Všichni čekají, až přijde Pátek.

Řízení podle houpacího koně:
Neustále v pohybu, který nikam nevede.

Řízení podle vysavače:
Ježdění po podniku a odklízení špíny.

Řízení podle mlynáře:
Každý přispěje svou troškou do mlýna.

Řízení jako ping-pong:
Každou složku vraťte, dokud nevypadne.

Řízení podle sedmikrásky:
Měl bych, neměl bych...

Řízení podle Heroda:
Každý potenciální nástupce je zničen.

Řízení podle Mojžíše:
Pošlete své lidi do pouště a doufejte v zázrak.

Řízení podle vajíčka:
Nejdříve lehce zamíchejte a potom hoďte na pánvičku.

Řízení podle břečťanu:
Roste sám na sobě.